مصرف، فرهنگ، سازمان و ما
سعید فیاضی
مقدمه
اغلب ما وقتی عبارت «اصلاح الگوی مصرف» را می‌شنویم اولین ـ و شاید تنها ـ چیزی که به ذهنمان می‌رسد، کم‌تر مصرف کردن آب و برق و بنزین سهمیه‌بندی و یا نهایتاً دقت در مصرف نان است!
البته همهی این‌ها به‌جا و شایسته است، ولی بهتر است با وسعت دید و ذهنی بازتر به این مسأله‌ی مهم نگاه کنیم، تا افق‌های جدیدتری نمایان گردد.
حال که با دیدی عمیق‌تر به این موضوع می‌نگریم، در می‌یابیم مفاهیمی مثل بهره‌وری، مدیریت زمان، استفاده‌ی بهینه از منابع انسانی، فرایندهای سازمانی، مدیریت بهینه و…، در سطحی کلان‌تر در دایره‌ی شمول این موضوع قرار می‌گیرند و شایسته است نگاه ریزبینانه و جستجوگرانه‌ی خود را در این موضوعات به کار بریم.
سازمان‌ها ـ در معنای وسیع کلمه ـ از شالوده‌های اصلی اجتماع کنونی‌اند و بسیاری از ما در طول روز، زمان زیادی را در یک سازمان سپری می‌کنیم. این امر اهمیت بررسی بیشتر فضای سازمان‌ها را در ارتباط با اصلاح الگوی مصرف، نشان می‌دهد.
هویت هر سازمان، فرهنگ حاکم بر آن است و فرهنگ سازمانی بر مأموریت، استراتژی، ساختار سازمان و از همه مهم‌تر بر نوع رفتار اعضای سازمان تأثیر مستقیم می‌گذارد؛ و مفاهیمی مانند تعریف سرشت انسان، وقت‌شناسی، فضای کار، نظام پاداش، معنای کار، روش‌های کار، روش‌های ارزیابی، نظام بازرسی و نظارت، اصطلاحات، همه و همه در فرهنگ سازمان بازتاب پیدا می‌کند.
آنچه در این مقاله به آن خواهیم پرداخت، نقش فرهنگ سازمانی در ایجاد فرهنگ مصرف‌گرایی یا مصرف بهینه در یک سازمان است. برای درک بهتر این نقش، در ادامه با ارایه‌ی مصادیق و نمونه‌ها در دو سازمان انتزاعی با فرهنگ‌های سازمانی متفاوت، این بحث را مورد بررسی قرار می‌دهیم.
مدل اول: شرکت «الف»
ساختمان شرکت، بزرگ و با نمای سنگ گرانیت است، و در یکی از نقاط مرفه نشین شهر که البته فاصله‌ی زیادی از مرکز شهر و سایر ادارات و سازمان‌ها دارد، واقع شده است.
بعد از گذر از درب ورودی ساختمان، اولین جایی که وارد می‌شوید، اتاق مراجعان و دفتر اطلاعات است. اتاقی کوچک، بی‌نظم، بدون امکانات رفاعی با یک متصدی ناآراسته که حقوق کم خود را دلیل مناسبی برای رفتار نامناسب با مراجعان می‌داند.
در هر طبقه، اتاق‌های زیادی پیش‌بینی و تعبیه شده است و تقریباً برای هر یک یا دو نفر یک اتاق مجزا وجود دارد. اتاق‌ها همه شیک و بزرگ با سرویس کامل لوازم اداری هستند، که چند قفسه پر از کتاب‌های همرنگ و تزئینی بر زیبایی اتاق افزوده است. در اغلب اتاق‌ها یک سری کامل مبلمان و میز جلسات ۶ تا ۱۲ نفره با کیفیت عالی تهیه شده است. وجود خیلی از امکانات و وسایل زیبا و خوب، اما غیر ضروری، جالب توجه است. ترکیب رنگ به کار رفته روی دیوارها و مبلمان اداری و بزرگی میز و صندلی مسؤول و ارتفاع بیشتر آن نسبت به صندلی میهمان، القا کننده حس برتری و قدرت طلبی به مخاطب است.
چارت و ساختار تشکیلاتی شرکت، بزرگ به شکل هرمی۱ و با سطوح زیاد طراحی شده است. تعداد معاونت‌ها و مدیریت‌ها زیاد است و تقریباً به ازای هر سه نفر کارمند، یک مدیر پیش‌بینی گردیده است. بررسی وظایف و اختیارات در نظر گرفته شده برای هر قسمت، مؤید همپوشانی، تداخل و موازی کاری است. بعضی از واحدها برای انجام فعالیت‌ها و پروژه‌های مقطعی ایجاد شده‌اند، ولی با گذشت زمان و رفع نیاز، همچنان به فعالیت خود ادامه می‌دهند!
برای همهی فعالیت‌ها ـ حتی کوچک ـ و فرایندها، دستورالعمل و آیین‌نامه‌ی خاص با جزئیات کامل وجود دارد. همهی مکاتبات و وظایف باید به صورت مکتوب، تایپ شده و در سربرگ شرکت باشد، تا ضمانت اجرایی پیدا کند. اسناد مالی باید دقیق و مهر خورده باشند و برای هر کدام یک فرم توضیح دلیل و نحوه‌ی خرجکرد با امضای خریدار، مسؤول مربوط و اداره‌ی مالی تکمیل می‌شود. سیستم دبیرخانه دقیق و پرمشغله است و تعداد زیادی نامه را در هر روز ثبت و بایگانی می‌کند. همهی نامه‌ها به همراه کپی آنها بر دو اساس تاریخ و شماره‌ی صادره کننده، همزمان در دو فایل مجزا بایگانی می‌شوند.
مدیریت شرکت اصرار دارد که بر همهی فعالیت‌ها نظارت مستقیم داشته باشد و همهی اسناد و پروژه‌ها باید به تأیید و امضای او برسد. برای انجام هر فعالیت، روش‌ها و فرایند آن هم به کارمندان ابلاغ می‌گردد و باید دقیقاً بر اساس دستورالعمل انجام شود. در صورت بروز مشکل یا هر مسأله‌ای، موضوع باید با مدیر بالاتر در میان گذاشته شود و رفع و حل مشکل باید عیناً مطابق نظر او صورت گیرد.
کلماتی مانند باید، من، دستورالعمل، لازم الاجرا، طبق دستور، در این شرکت بسیار مصطلح است.
همهی فعالیت‌ها و پروژه‌ها بر اساس صلاحدید و نظر مدیر شرکت انجام می‌شود و مدیر شرکت هم یک اصل دارد: «همیشه کارهای خوب باید انجام شود، به هر نحو ممکن».
در راهروها، درب ورودی و مکان‌های عمومی، دوربین‌های مدار بسته تعبیه شده است، که توسط مدیر شرکت هر روز بررسی می‌شوند. همچنین بر روی همهی رایانه‌ها نرم‌افزارهای نظارت و ثبت برنامه‌های اجرا شده با سیستم، نصب گردیده است. با این تدابیر، افراد کار خود را خوب انجام می‌دهند، چرا که می‌دانند همیشه تحت کنترل هستند.
نظرسنجی‌هایی که از ارباب رجوع شرکت گرفته شده، نشان می‌دهد اغلب آنها به رغم اینکه کار اداری‌شان به خوبی انجام شده، از شرکت ناراضی هستند و معتقدند به شخصیتشان بی‌احترامی شده است.
آموزش کارکنان در طول سال دو یا سه مرتبه و به صورت اردوهای آموزشی با حضور همهی کارکنان صورت می‌گیرد.
نظام پاداش به خوبی و منظم اجرا می‌گردد، و در پایان هر ماه به یک کارمند نمونه ـ که آمار، تعداد کار بیش‌تری را برای او نشان می‌دهد ـ پاداش خوب و در خور توجهی داده می‌شود.
مدیران شرکت کمبود بودجه را از دلایل ضعف فعالیت‌هایشان می‌دانند و معتقدند اگر بودجه و امکانات بیش‌تری داشتند، فعالیت‌های بیشتر و گسترده‌تری انجام می‌دادند. بودجه‌ی تخصیص داده شده‌ی هر سال تا آخرین ریال هزینه می‌شده و هیچ مبلغی به اداره‌ی مالی شرکت باز گردانده نمی‌شود؛ چرا که بازگشت بودجه معنی بی‌لیاقتی و بی‌کفایتی مدیر است.
جلسات کاری در حدود نیمی از وقت مدیران را می‌گیرد و همهی مدیران موظف به شرکت در همهی جلسات هستند.
گزارش‌های کاری فعالیت‌ها و اقدامات انجام شده، دقیق و آنالیز شده است و این که اغلب پروژه‌ها فرهنگی است. گزارش‌ها بر اساس اعداد و ارقام و آمار کمی است. این گزارش‌ها نشان دهنده‌ی انجام چندین مورد کار و پروژه در هر واحد است، که برخی از آنها با مخاطبان چند هزار نفری انجام شده است. تنوع این فعالیت‌ها هم گسترده و در حیطه‌ی تمام امور فرهنگی است.
مدل دوم: شرکت «ب»
ساختمان این شرکت قدیمی، ولی زیبا و با نمای نقاشی شده، در مرکز شهر و نزدیک مسیر وسایل حمل و نقل عمومی، قرار گرفته است.
بعد از گذر از درب ورودی، اولین چیزی که جلب توجه می‌کند، یک تابلوی بزرگ اطلاعات، حاوی همهی اطلاعات لازم اعم از نام و مکان هر واحد به همراه نام مسؤولان و کارمندان و شرح کوتاهی از وظایف و فعالیت‌هاست.
ساختمان چهار طبقه است و به غیر از طبقه‌ی چهارم، بقیه‌‌ی طبقات به صورت سالن‌هایی بزرگ طراحی شده‌اند. در هر سالن، فقط دو اتاق وجود دارد اتاق جلسات برای برگزاری جلسات ۱۲ تا۱۸ نفره که با مبلمان کامل و با کیفیت تجهیز شده و اتاق استراحت که امکانات رفاهی مختصری دارد و هر کارمند بدون نیاز به نیروهای خدماتی، از آن استفاده می‌کند. تفاوت رنگ میز و صندلی‌های چیده شده در سالن، تفکیک کننده‌ی هر واحد است. برای انتخاب رنگ فضای داخلی و مبلمان اداری، از اصول روان شناسی رنگ بهره گرفته شده است. برای استفاده‌ی حداکثر از فضای سالن‌ها، چیدمان وسایل به طور ویژه‌ای طراحی گشته و بسیاری از امکانات به طور مشترک استفاده می‌گردد. در هر سالن چند قفسه کتاب تعبیه شده، که به عنوان کتابخانه‌ی مرکزی برای همهی کارمندان قابل استفاده است.
شکل چارت تشکیلاتی شرکت به صورت گسترده و سازمان مجازی۲ طراحی شده است، که باعث کوچک بودن و به اصطلاح چابک شدن آن گشته، بسیاری از فعالیت‌ها به صورت ویژه به اشخاص حقیقی و حقوقی و پیمانکاران سپرده شده و برای کارهای مقطعی و کوتاه، کارگروه‌های کارشناسی و تخصصی ایجاد شده است.
خیلی از کارها با مذاکرات قابل انجام و پیگیری است و نیازی به مکاتبه نیست. البته با استقرار سیستم اتوماسیون اداری، سرعت و دقت مراودات نامه‌ها بسیار بالا رفته و بایگانی مکاتبات به صورت فایل‌های رایانه‌ای انجام می‌گیرد.
با توجه به نحوه‌ی طراحی ساختار تشکیلاتی و دیدگاه مدیر عامل، اختیارات خوبی به مدیران میانی داده شده، که سرعت پیشنهاد، تأیید و انجام پروژه‌ها و نیز تسویه حساب اسناد مالی را بالا برده است.
آنچه از کارمندان خواسته می‌شود، نتیجه‌ی کار است و روش و شیوه‌ی انجام آن به اختیار افراد است. در صورت بروز مشکل، کارمندان با خلاقیت خود آن را رفع می‌کنند و حتی اجازه دارند دستورات مستقیم و دستورالعمل‌ها را به نحوی که به اصل و کلیت کار لطمه نخورد، تغییر دهند و بدان عمل کنند.
تیمی از کارشناسان متخصص در زمینه‌های مختلف، مدیر شرکت را در تصمیم‌گیری‌ها کمک می‌کنند و در پروژه‌های کارشناسی و تخصصی، نظر تیم کارشناسان بر مدیران اجرایی و حتی مدیریت شرکت ارجحیت دارد. تقریباً همهی فعالیت‌ها و پروژه‌ها و حتی دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌های داخلی، پس از ابلاغ و اجرا مورد نظرخواهی، بازنگری و بازخوردگیری قرار گرفته و برنامه‌ریزی‌های آینده بر اساس اصل «خوب انجام شدن کارهای خوب» صورت می‌گیرد.
آموزش کارکنان در طول سال و بطور مداوم در تیم‌های کوچک و تخصصی با رهبری یک کارشناس خبره انجام می‌پذیرد.
بر اساس نظام پاداش شرکت، در پایان هر ماه به یک واحد نمونه که گزارش‌ها مؤید نتیجه بخشی فعالیت‌های انجام شده در آن واحد است، پاداش داده می‌شود.
مدیران با کنترل و مدیریت هزینه‌ها، بودجه‌ی خود را صرف کارهای ضروری و موجه می‌کنند، نه پروژه‌های خوب، ولی غیر ضروری.
جلسات کاری به صورت تخصصی برای هر واحد صورت می‌گیرد و مدیران اجرایی الزامی برای شرکت در جلسات کارشناسی ندارند و به همین دلیل، مجموع ساعات جلسات مدیران کاهش پیدا کرده است.
گزارش‌های کاری واحدها، دقیق و آنالیز شده به صورت ماهانه ارایه می‌گردد. علاوه بر آن، میزان اثربخشی و تأثیرگذاری پروژه‌ها – به خصوص در فعالیت‌های فرهنگی – توسط تیم کارشناسی بازخوردگیری و ارایه می‌شود.
چند پرسش:
بامطالعه ویژگی های این دو مدل سازمانی سوالاتی در ذهن ایجاد می شود:
– چرا در سازمان «الف» با طراحی فرایند خاص سازمانی، عامل انسانی بعنوان یک ابزار در سازمان تعریف شده و مورد استفاده قرار می گیرد؟ ابزاری که دائما باید مراقبت و کنترل شود. شاید به دلیل همین زیر پا گذاشتن کرامت انسانی کارمند است که او هم در مواجهه با ارباب رجوع کار آنها را انجام می دهد ولی به طور ناخودآگاه به شخصیتشان بی احترامی می شود.
– چرا با وجود اینکه فواید فراوان کار تیمی و روحیه گروه گرایی بر همه روشن است، همچنان در سازمان «الف» نظام پاداش فردی، مشوق فردگرایی است؟
– آیا استخدام افراد با دستمزدهای پایین در بلند مدت به سلاح سازمان است؟
– آیا نیازی به صرف بودجه جهت ایجاد خدمات رفاهی کارمندان وجود دارد؟
– آیا…(۳)
نتیجه
آنچه ذکر شد، بخشی از مصداق‌ها و رفتارهای ناشی از دو فرهنگ سازمانی متفاوت است.
شاید مدل اول برای اغلب ما مدلی آشناتر و ملموس‌تر باشد؛ چرا که متأسفانه در بسیاری از ادارات و سازمان‌های کشور، این فرهنگ، فرهنگ حاکم است. فرهنگی که نتیجه‌ی آن کار مفید ۲۰ دقیقه در روز به ازای هر کارمند در ادارات دولتی کشور است. و اما مدل دوم بیشتر در کشورهای صنعتی و توسعه یافته به چشم می‌خورد؛ بالاخص در کشور ژاپن که پرچم‌دار فرهنگ و مدل‌های بهره‌وری در سال‌های اخیر است.
وقتی در جامعه‌ای تجمل‌گرایی، مدپرستی و مصرف‌گرایی ارزش می‌شود، در اندک زمانی این فرهنگ تأثیر خود را بر سازمان‌ها – که یکی از ارکان همین جامعه هستند – می‌گذارد و بودجه‌های گزافی از بیت‌المال صرف خرید ساختمان‌های مجلل، تغییر مکرر دکوراسیون، خرید اتومبیل‌های گران قیمت و تهیه‌ی لوازم پر زرق و برق و غیر ضروری می‌شود.
اگر بهره‌وری و مدیریت بهینه‌ی منابع در سازمان‌های غربی فرهنگ غالب است، دلیل آن بنیان شدن فرهنگ مادی غرب بر اعداد و ارقام و سود بیشتر است؛ فرهنگی که اگر ما بتوانیم آن را در نهایت دقت و ظرافت به خدمت بگیریم، مسیر نیل به اهداف الهی و متعالی خود را با سرعت بیش‌تری طی خواهیم نمود.
در پایان، تذکر این نکته را لازم می‌دانیم که فرهنگ، سازمان، الگوی مصرف، فرایند و ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و… همه و همه مفاهیمی هستند که ما به آنها عینیت می‌بخشیم و این انسان مختار انتخابگر است که فرهنگ مصرف‌گرایی یا استفاده‌ی درست از منابع را به وجود می‌آورد و به هر مفهومی ارزش و اعتبار می‌بخشد.
«بِأَنَّ اللّهَ لَمْ یَکُ مُغَیِّراً نِعْمَهً أَنْعَمَهَا عَلَى قَوْمٍ حَتَّى یُغَیِّرُوا مَابِأَنْفُسِهِمْ»
منابع:
- فرهنگ سازمان، ادگارشاین، انشارات فرا.
- رفتار سازمانی، پی استیفن رابنیز، نشر پژوهشهای فرهنگی.
- طراحی ساختار سازمانی، سید محمد اعرابی، نشر پژوهشهای فرهنگی.
پی نوشت:
۱- ساختار هرمی یا دیوان سالار:ساختاری که شکل طراحی آن به صورت یک هرم بزرگ است.
مهمترین ویژگی آن تمرکز تصمیم گیری ها و قدرت در مدیریت سازمان است که باعث طولانی شدن روند امور جاری می گردد. برخی از دیگر ویژگی های آن :
– دارای سطوح سازمانی زیاد
– باید قوانین ومقررات رسمی رعایت شود
– کارها بر حسب دوایر وظیفه ای تقسیم بندی می شود
– اختیارات سازمانی متمرکز است
– حوزه کنترل محدود است
– زنجیره فرماندهی در تصمیم گیری ها باید رعایت شود
برای اطلاعات بیشتر رجوع کنید به طراحی ساختار سازمانی – سید محمد اعرابی
۲- سازمان مجازی: در حقیقت نقطه مقابل ساختر هرمی است. در این ساختار اغلب کارها بصورت پیمانکاری واگذاری می گردد وهسته مرکز سازمان تنها کار مدیریت و نظارت بر روند امور را انجام می دهند. برخی از ویژگی های دیگر:
– بسیاری از کارها از منابع خارجی تأمین می شوند
– سازمان تنها بر کارهایی تاکید می کند که تخصص خاص در انجام آن دارد
– قدرت و تصمیم گیری متمرکز نیست
برای اطلاعات بیشتر رجوع کنید به طراحی ساختار سازمانی – سید محمد اعرابی
۳- مسلما منظور از تهیه این مقاله پاسخگویی مستقیم به این چنین سوالاتی نبوده است. بلکه هدف ایجاد دید و نگاه اصلاحی در مصرف برای خواننده است که بدین گونه با دغدغه و تحقیق بیشتر به همه مسائل پیرامون و از جمله سوالات مذکور پاسخ خواهد داد.